Главная Салон

Open Library - открытая библиотека учебной информации. Потребность в персонале и заработной плате Потребность в персонале и заработной плате

Категории работников	Количество человек	Оклад (тыс. руб.)	Затраты на год
1. Директор
2. Бухгалтер
3. Администратор
4. Официанты
5. Бармен
6. Шеф-повар
7. Гардеробщик
8. Охранник
9. Работники вспомогательных служб

Единый социальный налог (отчисления во внебюджетные фонды) начисляется по установленной ставке от фонда оплаты труда персонала.

Фонд рабочего времени определяется согласно рабочему табелю – календарю.

Таблица 12

Калькуляция себестоимости услуг (тыс.руб.)

Организационный план.

В этом разделе бизнес-плана раскрывается организационно - правовая форма предприятия. Обосновывается организационная структура управления предприятием (линейная, функциональная, штабная матричная).

Организационная структура управления ООО «Прогресс»

Рис. 9. Организационная структура управления ООО «Прогресс»

Кроме того, в этом разделе освещаются также вопросы:

Какие специалисты потребуются, распределение их обязанностей и ответственности;

Формы оплаты труда и методы стимулирования.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям.

Одним из показателей оценки эффективности оргструктуры является интегрированный показатель эффективности.

Кэф. = 1- Зу * Куп , где

Зу - затраты на управление, приходящиеся на одного работника аппарата управления;

Куп - удельный вес численности управленческих работников в общей численности персонала;

Ф1 - фондоотдача (объем реализованных услуг и продукции, приходящийся на единицу основных и оборотных фондов)

Ф2 - фондовооруженность труда (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работника).

Главным требованием к управлению малыми предприятиями в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

Поскольку прямых показателей эффективности организационной структуры управления нет, используют косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество уровней, размер структуры, количество отделов и каналов связи, затраты на содержание аппарата управления и др.). Известно, что чем многочисленнее связь, чем больше количество уровней управления, тем ниже эффективность функционирования системы управления.

Линейно-функциональная система управления предприятием является наиболее эффективной для предприятий малого бизнеса.

Финансовый план.

Этот раздел бизнес-плана рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе оценки текущей финансовой информации и прогнозов реализации услуг в последующие периоды.

В этом разделе бизнес-плана выполняются следующие расчеты:

· распределение чистой прибыли;

· баланс денежных средств;

· доходы и затраты предприятия;

· финансовый план фирмы;

· расчет (график) точки безубыточности.

· прогнозный баланс активов и пассивов предприятия.

Таблица 13

Расчет потребности в ресурсах на производственную программу

Потребность в основных фондах

Плановый расчет объема производства

3. Потребность в основных фондах (табл. 14.4).

Увеличение производственных мощностей предприятия может осуществляться как за счет использования внутренних резервов, так и за счет введения дополнительных основных фондов, а именно, за счет:

§ технического перевооружения;

§ реконструкции.

Таблица 14.4

4. Расчет потребности в ресурсах на производственную программу (табл. 14.5).

Таблица 14.5

Потребность в материальных ресурсах определяется методом прямых расчетов, т.е. путем умножения нормы расхода материалов на соответствующие планируемые объемные показатели. Эта потребность определяется в натуральном и стоимостном выражениях по видам ресурсов (с учетом индекса роста цен).

Величина производственного запаса обосновывается его нормой, представляющей средний в течение года запас материалов в днях его среднесуточного потребления, и рассчитывается на конец года как переходящий запас. Размер переходящего запаса по i-му материалу (в днях):

Т = Q ∙ M / D,

где Т - размер переходящего запаса;

Q - потребность в соответствующем материале, натур. ед.;

М - норма переходящего запаса, дни;

D - число дней планируемого периода.

Норма переходящего запаса определяется суммой среднего, текущего и страхового запасов.

5. Расчет потребности в персонале и заработной платы. Численность работников подразделяется на персонал основной деятельности (работники производственной сферы) и не основной (работники, обслуживающие основное производство) (табл. 14.6).

Таблица 14.6

6. Смета расходов и калькуляция себестоимости (сводная). Смета расходов на выпускаемую продукцию представляет собой расчет затрат по калькуляционным статьям раздельно по видам продукции, работ, услуг (на конечный продукт). Калькуляция затрат может осуществляться укрупненно, исходя из принятых на предприятии норм затрат на единицу производимой продукции, или путем прямой калькуляции расчетов, исходя из норм ресурсов (табл. 14.7).

2.4.5 Потребность в персонале и зарплате

На предприятии работает персонал, непосредственно участвующий в производственном процессе, администрация и обслуживающий персонал

На моделирование необходимо 2 часа, на раскрой – 1 час, на наметку – 1 час, на пошив (исходя из производительности швейной машинки) – 40 минут, на обработку оверлогом – 5 минут, на утюжку – 1 час. В сумме на эти процессы необходимо затратить 6 часов, т.е. 1 рабочий день. Исходя из планируемых объемов производства, на эти операции необходим 1 человек.

Дополнительная работа занимает 14 часов, 2 рабочих дня. Следовательно, для того, чтобы производственный процесс был постоянным, на эту операцию необходимо 2 человека.

Годовой фонд рабочего времени каждой швеи-мотористки составляет 360 часов. Заработная плата – почасовая. Час = 150 руб. Затраты на заработную плату составляют 162000 руб.

Годовой фонд рабочего времени уборщицы составляет 240 часов, часовая тарифная ставка – 100 руб. Затрата на з/п – 24000 руб.

2 продавца работают через день, меняя друг друга. 1 час рабочего времени стоит 120 рублей. Они работают 7 дней в неделю, 10 часов в день. Их заработная плата составляет 7000, т.е. каждая из них получает 8400 рублей в месяц, годовые затраты на з/п – 100800 руб.

Заработная плата директора и бухгалтера зависит от прибыли предприятия (они являются учредителями). В среднем их месячная заработная плата составляет 15000 рублей.

Таблица 8. Потребность в персонале и заработной плате

работники	2006				2007		2008
работники	Потребность, чел	Среднегодовая з/п	Затраты на з/п	Начисления на з/п	Затраты на з/п	Начисления на з/п	Затраты на з/п	Начисления на з/п
директор	1	180000	180000	64080	190000	67640	195000	69420
бухгалтер	1	180000	180000	64080	190000	67640	195000	69420
швея	3	162000	162000	57672	162000	57672	162000	57672
продавец	12

Вспомогательные данные рассчитаны в приложении в таблице Д.

2.4.6 Калькуляция себестоимости

Таблица 9

показатели	2006, V произв-ва=1300		2007, Vпроизв-ва=1365		2008, Vпроизв-ва=1365
показатели	На ед-цу продукции	всего	На ед-цу продукции	всего	На ед-цу продукции	всего
1. Объем продаж, выручка от реализ-ции (без НДС)	2000	2600000	2000	2720000	2000	2750000
2. Себестоимость
Сырье и материалы	314,8	409290	1539,6	500372	1601,4	536473
Вода	0,53	138	0,58	151,5	0,48	163,2
Электроэнергия	10,09	2640	8,39	2728	8,46	2835
Затраты на оплату труда	2487,69	646800	2051,69	666800	2020,3	676800
Начисления на З/П	885,62	230261	730,4	237381	719,23	240941
Амортизация	61,54	16000	49,23	16000	47,76	16000
Расходы на рекламу	19,23	5000	14,15	4600	13,43	4500
Аренда	461,54	120000	369,23	120000	358,21	120000
ИТОГО по разделу 2	1100	1430129	4763,2	1548033	4769,29	1597712
3. Налоги, относимые на финансовый результат
Налог на имущество (2.2%)	2,5	3256	2,3	3256	2,4	3256
Налог на рекламу (5%)	0,188	245	0,168	230	0,0,165	225
ИТОГО по разделу 3	2,7	3510	2,55	3486	2,55	3481
4. Балансовая прибыль	897,2	1166361	856,03	1168481	4218,61	1148807
5. налог на прибыль (24%)	215,3	279927	206,9	280435	202	275714
6. Чистая прибыль	682	886434	650,6	888046	639,6	873093

2.5 План маркетинговой деятельности

В этом разделе описана стратегия маркетинга, заключающаяся в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке.

Анализ ценовой политики представлен в таблице 10.

Таблица 10. Анализ ценовой политики

вопрос	Характеристика фактического состояния дел	Прогноз положения дел
1. насколько цены отражают издержки предприятия, конкурентоспособность товара, спрос на него?	Цены на товар средние, что дает возможность конкурировать с другими фирмами, цены удовлетворяют спросу	Цены планируется оставить на том же уровне
2. какова вероятная реакция покупателей на повышение (понижение) цен?	Повышение цен снизит спрос на товар, но не намного, и наоборот	Повышение цены не ожидается
3. как оценивают покупатели уровень цен на товары вашего предприятия?	Покупатели удовлетворены, т.к. за приемлемую для них цену, они могут купить товар высокого качества	Цены на прежнем уровне
4. используется ли предприятием политика стимулирования цен?	да	Продолжение ее использования
5. как действует предприятие, когда конкуренты изменяет цены?	Тоже изменяет, но в разумных пределах
6. известны ли цены на товар вашего предприятия потенциальным покупателям? 7. как относятся покупатели к установленным вами ценам? 8. используется ли предприятием политика стандартных цен?	Положительно

Планируемая цена определяется следующим образом:

Ц = (С с +П)+НДС,

С с – полная себестоимость единицы продукции, руб

П – планируемая прибыль на единицу продукции

НДС – налог на добавленную стоимость

Ц = 1100+682+220 = 2922 руб.

Коэффициент эластичности = ,

Q1,Q2 – объемы продаж планируемого предприятия и основного конкурента

Р1,Р2 – цены единицы продукции планируемого предприятия и основного конкурента.

0,3<1, следовательно спрос неэластичен по цене, то есть изменение цены единицы продукции на 1% повлечет изменение объема продаж в натуральных единицах меньше чем на 1%.

Не менее важным является выбор ценовой стратегии. Так как фирма существует уже несколько лет на рынке, то она придерживается стратегии высокого качества и высокой цены.

Методы стимулирования продаж, формирования спроса и организация послепродажного сервиса представлены в таблице 11.

Таблица 11. Анализ системы формирования спроса и стимулирования сбыта

вопрос	Характеристика и оценка фактического состояния дел	прогноз
Есть ли программа ФОССТИС?	да	да
Каковы результаты ее реализации?	Повышение спроса на товар	Усовершенствование
Какие приемы ФОССТИС используются	Скидки	Скидки
Какова эффективность каждого приема	средняя	Повышение
Используете ли вы рассрочку и другие виды кредита?	нет	нет
Передаете ли вы образцы товара на пробу?	нет	нет
Какие каналы распространения вы используете?	Пресса, радио, телевидение	выставки
Какие каналы наиболее эффективны?	телевидение	телевидение
Какие приемы побуждения сбытового персонала вы применяете?	Поощрения, бонусы	Надбавки
Используете ли вы премиальную торговлю?	нет	да
Соответствует ли торговая сеть поставленным целям фирмы?	да	Да
Специализируется ли персонал по рынкам и товарам?	да	да
Как определяются предполагаемые объемы продаж?		Исходя из предполагаемого спроса на товар
Как оцениваются результаты работы торгового персонала?	Исходя из количества продаж	Исходя из количества продаж
Какие цели поставлены перед рекламой?		Обратить внимание потенциальных покупателей
Как оценивают покупатели качество ваших рекламных текстов?	средне	Высоко
Какими критериями вы пользуетесь при выборе каналов распределения рекламы	Наибольшей эффективностью	Наибольшей эффективностью
Прослеживается ли связь между активностью рекламы и уровнем сбыта, уровнем прибыли?	да	Да
Имеется ли у вашей фирмы стиль?	нет	Да
Хорошо ли заметен ваш товарный знак среди конкурирующих?	да	да
Насколько упаковка способствует увеличению продаж?	Упаковка не имеет значения	Упаковка не имеет значения
Сохраняет ли упаковка товар от повреждения?	да	да
Облегчает ли упаковка работу продавца?	нет	Нет
Можно ли использовать упаковку после изъятия из нее товара?	да	Да
Узнаваем ли товар среди других?	да	Да
Соответствуют ли варианты партионности требованиям данного рынка?	да	да

2.6 Организационный план

Форма собственности – Общество с ограниченной ответственностью.

Организационная структура имеет следующий вид:

Директор

Бухгалтер швея 1 швея 2 швея 3 Уборщица

Перечень рабочих:

Генеральный директор –Перепелкин Сергей Александрович. Возраст 37 лет. Образование высшее экономическое. Опыт работы в коммерческих структурах – 15 лет, в том числе в высшем звене управления – 5 лет.

Главный бухгалтер – Хмельницкая Ольга Андреевна. Возраст 36 года. Образование высшее экономическое. Опыт работы – 10 лет.

Швеи-мотористки:

1. Иванова Анна Михайловна. Возраст 25 лет. Образование среднее специальное, специальность – закройщик-портной. Опыт работы – 5 лет.

2. Попова Светлана Ивановна. Возраст 33 год. Образование среднее специальное, специальность – закройщик-портной. Опыт работы – 10 лет.

3. Грещук Татьяна Александровна. Возраст 35 лет. Образование – среднее специальное, специальность – закройщик-портной. Опыт работы – 10 лет.

Продавцы:

1. Врунова Валентина Алексеевна. Возраст 27 лет. Образование высшее экономическое.

2. Пестрекова Мария Степаносна. Возраст 23 лет. Образование – высшее педагогическое.

Уборщица –Милюкова Мария Михайловна. Возраст 46 лет.

Эффективность оргструктуры определяется по формуле:

З – затраты на управление, приходящиеся на одного работника.

Л – удельный вес численности управленческих рабочих в общей численности

Фо – фондоотдача

Фв – фондовооруженность

К = 1- = 1-0,002 = 0,992, что говорит об эффективности организационной структуре.

2.7 Финансово-экономические риски

В данном разделе приведен перечень рисков, из которых выбраны наиболее важные.

Таблица 12 Финансово-экономические риски

Риск рассчитывается следующим образом:

1. За предыдущие 6 лет уровень рентабельности составлял: 7, 11, 13, 10, 6, 8%.

2. планируемый уровень рентабельности – 10 %

3. Средневзвешенная рентабельность = 1/6·7+1/6·11+1/6·13+1/6·10+1/6·6+1/6·8 = 9,17

4. Дисперсия = (7-9,17) 2 ·1/6+(11-9,17) 2 ·1/6+(13-9,17) 2 ·1/6+(10-9,17) 2 ·1/6+(6-9,17) 2 ·1/6+(8-9,17) 2 ·1/6 = 5,91

5. Стандартное отклонение = = =2,4

Это означает, что вероятное отклонение рентабельности продукции от средней величины составляет ±2,4, т.е. по пессимистическому прогнозу можно ожидать, что рентабельность составит 7,6%, а по оптимистическому – 12,4%. Здесь присутствует незначительный риск, т.к. планируемый уровень рентабельности – 10%.

2.8 Финансовый план

В данном разделе обобщаются все предшествующие материалы разделов и представляются они в стоимостном выражении.

Таблица 13. Распределение чистой прибыли (планирование средств фондов накопления и потребления)

№	показатели	2006	2007	2008
Фонд накопления
1	Чистая прибыль	886434	888046	873093
2	Источники формирования средств фонда накопления
2.1	Остатки ср-в фонда на начало периода	2650	29911	52292
2.2	Амортизационные отчисления	16000	16000	16000
2.3	Отчисления от чистой прибыли	279927	280435	275714
2.4	Прирост устойчивых пассивов	5000	3000	2000
3	Всего источников	303577	329346	346006
4.	Направления использования средств фонда накопления
4.1	Уплата % за пользование кредитом
4.2	Затраты на приобретение основных средств	174000	174000	174000
4.3	Затраты на прирост оборотных средств	50000	60000	80000
4.4	Погашение долгосрочного кредита
5	Всего затрат	224000	234000	254000
6	Излишек средств	79577	95346	92006
7	Недостаток средств
Фонд потребления
1	Чистая прибыль	886434	888046	873093
2	Источники формирования средств потребления
2.2	Отчисления от чистой прибыли	279927	280435	275714
2.3	Прочие поступления
	Фонд оплаты труда Остатки средств	650000
3	Всего источников	929927	1023896	1034756
4	Направления использования фонда потребления
4.1	Оплата труда	646800	666800	676800
4.2	Долевое участие в строит-ве жилого дома
4.3	Социальные и трудовые выплаты работникам	50000	70000	80000
4.4	Премирование	100000	150000	170000
5	Всего затрат	796800	886800	926800
6	Излишек средств	133127	137096	107956
7	Недостаток средств

Таблица 14. Баланс денежных средств

№	показатели	На 1.01.06	На 1.01.07	На 1.01.08
1	Денежные средства на начало периода	213148	377551	860211
2	Денежные поступления
	Выручка от реализации	2600000	2720000	2750000
	Кредиты
	Прирост устойчивых пассивов	5000	3000	2000
3	Всего поступлений	2300000	2958000	3017000
4	Платежи на сторону
	Затраты на производство продукции (без амортизации)	1387425	1532033	1581712
	Уплата налогов, относимых на финансовый результат	3510	3486	3481
	Уплата % за кредит
	Прирост оборотных средств	50000	60000	80000
	Погашение кредита
	Уплата НДС	413100	526500	542700
	Уплата налога на прибыль	279927	280435	275714
5	Всего платежей	2133962	2402454	2483307
6	Остаток денежных средств на конец периода	379186	933097	1393904

Таблица 15. Доходы и затраты

№	показатели	2006	2007	2008
1	Доходы (выручка) от реализации	2600000	2720000	2750000
2	Полная себестоимость	1430129	1548033	1597712
	Условно-переменные затраты	409290	500372	536473
	Условно-постоянные затраты	1020839	1047661	10612399
3	Налоги, относимые на финансовый результат	3510	3486	3481
4	Балансовая прибыль	1166361	1168481	1148807
5	Налог на прибыль	279927	280435	275714
6	Чистая прибыль	886434	888046	873093
7	Рентабельность продукции, %	61,98	57,37	54,6
8	Рентабельность продаж, %	34,1	32,6	31,7

Рентабельность продукции = Чист. Прибыль / полн. себестоимость*100% = 886434/1430129*100% = 61,98%

Рентабельность продаж = чист.прибыль / доход *100% = 886434/2600000*100% = 34,1%

Критический объем производства:

V кр =УПЗ / Ц – УППЗ,

где УПЗ – сумма условно-постоянных затрат (руб)

Ц – цена единицы продукции, руб

УППЗ – сумма условно-переменных затрат на единицу продукции, руб

2004 год: V кр = = 606, т.е. при выпуске 606 костюмов в год предприятие не будет нести убытков, но и прибыли тоже не будет.

Сроки окупаемости:

Т = ЗПФ / (V/360)

Где ЗПФ – запас финансовой прочности

ЗПФ = V – V кр

V – планируемый объём производства за первый год.

Т = = 192,8 день или 6,4 месяца.

Таблица 16. Прогнозный баланс активов и пассивов предприятия

актив	2006	2007	2008	пассив	2006	2007	2008
1. Внеоборотные активы основные фонды амортизация осн фонды по остаточной ст-ти				4. Капитал и резервы 4.1 уставный фонд 4.2 специальные фоны 4.3 нераспред прибыль
Итого	158000	142000	126000	Итого	500577	938001	1411138
2. Оборотные активы дебиторская задолженность денежные средства		933097	1393904	5. задолженность по кредиту
Итого	310492			Итого
3. убытки				6. краткосрочные пассивы 6.1 кредиторская зад-ть 6.2 фонд потребления	133127	137096	107956
Итого по разделам	633704	1075097	1519094	Итого по разделам	633704	1075097	1519094
Баланс	633704	1075097	1519094	Баланс	633704	1075097	1519094

Приложение

Таблица А. Расчет необходимой массы исходного сырья

Таблица Б. Расчет общей потребности оборудования по годам

№	Наименование оборудования	Необходимая масса исходного сырья			Технологический коэффициент (К т)	Годовой фонд эффективного рабочего времени (ГФРВ)	Производительность м/ч (П т)	Количество единиц оборудования (К)
№	Наименование оборудования	2006	2007	2008				2006	2007	2008
	Швейная машинка

Таблица В. Стоимость основных производственных фондов

Итого стоимость основных фондов на 2006 год составила 174000 рублей. В последующие годы покупка основных средств не планируется.

Таблица Г. Стоимость сырья вспомогательных материалов

Таблица Д. Планируемая численность персонала и уровень затрат на заработную плату

Список использованной литературы

1. Бизнес-планирование: Учебник под редакцией В.М. Попова и С.И. Ляпунова.-М.: Финансы и статистика, 2000.-672 с.

2. Бизнес – планирование: Полное руководство / Колин Барроу, Пол Барроу, Роберт Браун.-М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003-400с.

3. Бизнес-планирование. Практическое руководство. В.Г Поляков, В.Д. Маркова.-Новосибирск, «Экор»,1993.-79с.

4. Бизнес-планы. Полное справочное руководство./Под ред. И.М. Степанова –М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2001.-240с

5. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум.-М.: Финансы и статистика,2004.-336с.

6. Дэвид Г. Бэнгз. Руководство по составлению бизнес-плана. Под ред. Макаревича Л.М.- М.: Издательство «Финпресс», 1998.-256с.

7. Орлова Е.Р. Бизнес–план: основные проблемы и ошибки, возникающие при его написании.- М.: Омега-Л, 2004.-160с.

8. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003.-160с.

9. Экономика предприятия: Учебник. Практикум.-3-е изд., перераб., доп..-М.: Финансы и статистика,2004.-336с.

Это снизило размер выручки от продаж. 7.4 Экономический анализ финансовых показателей экономической деятельности ООО «Интегро-Трейдинг» Финансовая деятельность организации, характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов организации. Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений...

Вложения. Подводя итог предложенных мероприятий, их можно систематизировать в схему (приложение). В схеме показаны основные направления совершенствования хозяйственной деятельности ООО «Эдельвейс». Для совершенствования работы предприятия необходимо подбирать квалифицированных людей с соответствующим образованием. Развитие коммуникабельных способностей у персонала будет способствовать более...

Категории работников	Количество человек	Оклад (тыс. руб.)	Затраты на год
1. Директор
2. Бухгалтер
3. Администратор
4. Официанты
5. Бармен
6. Шеф-повар
7. Гардеробщик
8. Охранник
9. Работники вспомогательных служб

Фонд рабочего времени определяется согласно рабочему табелю – календарю.

Таблица 12

Калькуляция себестоимости услуг (тыс.руб.)

Организационный план.

Организационная структура управления ООО «Прогресс»

Рис. 9. Организационная структура управления ООО «Прогресс»

Кроме того, в этом разделе освещаются также вопросы:

Какие специалисты потребуются, распределение их обязанностей и ответственности;

Формы оплаты труда и методы стимулирования.

Одним из показателей оценки эффективности оргструктуры является интегрированный показатель эффективности.

Кэф. = 1- Зу * Куп , где

Зу - затраты на управление, приходящиеся на одного работника аппарата управления;

Куп - удельный вес численности управленческих работников в общей численности персонала;

Ф1 - фондоотдача (объем реализованных услуг и продукции, приходящийся на единицу основных и оборотных фондов)

Ф2 - фондовооруженность труда (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работника).

Финансовый план.

В этом разделе бизнес-плана выполняются следующие расчеты:

· распределение чистой прибыли;

· баланс денежных средств;

· доходы и затраты предприятия;

· финансовый план фирмы;

· расчет (график) точки безубыточности.

· прогнозный баланс активов и пассивов предприятия.

Планирование потребности предприятия в персонале

Введение.............................................................................................................. 3

1. Методические основы планирования потребности предприятия в персонале 5

1.1. Цели, задачи, функции и место планирования потребности в персонале в системе внутрифирменного планирования предприятия............................................... 5

1.2. Факторы, влияющие на потребность в персонале, задачи и основы ее выявления, планируемые показатели.................................................................................... 9

1.3. Оценка количественной потребности в персонале................................... 11

1.4. Планирование качественной потребности в персонале........................... 15

2. Анализ практики планирования потребности в персонале на ООО «Комплект» 19

2.1. Характеристика ООО «Комплект», анализ и оценка основных экономических показателей его деятельности........................................................................... 19

2.2. Анализ системы внутрифирменного планирования и планирования персонала, показателей потребности в персонале............................................................. 23

2.3. Анализ методов планирования количественной потребности в персонале на ООО «Комплект»....................................................................................................... 26

2.4. Анализ методов планирования качественной потребности (качественного состава) в персонале на ООО «Комплект»....................................................................... 29

2.5. Выводы проведенного анализа: оценка эффективности действующей на предприятии практики планирования потребности в персонале.......................................... 33

3. Предложения по перестройке практики планирования потребности в персонале на ООО «Комплект».............................................................................................. 34

Заключение........................................................................................................ 40

Список литературы.......................................................................................... 43

Введение

Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики становится возможным лишь при условии разработки планов социально-экономического развития, которые способствуют более рациональному распределению ресурсов, стимулируют работников к реализации своих решений в дальнейшей работе и улучшают координацию действий в организации.

В состав системы планирования предприятия входит планирование потребности предприятия в персонале.

Эффективность производства зависит от квалификации работников предприятия и их профессионального труда, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. Рост показателя производительности труда является важнейшим условием развития производительных сил страны и гл

авным источником роста национального дохода. На рост производительности труда на конкретном предприятии влияет существующая система оплаты труда, так как оплата является стимулирующим фактором для роста квалификации труда, повышения технического уровня выполненной работы.

Планирование труда и заработной платы на предприятиях включает планирование показателей производительности труда, расчет численности персонала по категориям работающих, планирование фонда заработной платы работающих.

Цель курсовой работы состоит в рассмотрении процесса планирования потребности предприятия в персонале.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть цели, задачи, функции и место планирования потребности в персонале в системе внутрифирменного планирования предприятия;

2. Изучить факторы, влияющие на потребность предприятия в персонале, задачи и основы ее выявления;

3. Изучить методику планирования количественной и качественной потребности в персонале;

4. Дать краткую характеристику объекта исследования курсовой работы, провести анализ основных экономических показателей его деятельности;

5. Провести анализ применяемой на предприятии системы внутрифирменного планирования и планирования персонала, показателей потребности в персонале.

6. Оценить применяемые на предприятии методы планирования качественной и количественной потребности в персонале.

7. На основе оценки эффективности действующей на предприятии практики планирования потребности в персонале внести предложения по ее улучшению.

Объектом исследования курсовой работы является предприятие ООО «Комплект».

Предметом курсовой работы является процесс планирования потребности предприятия в персонале.

Теоретической и методологической основой курсовой работы являются работы ведущих экономистов, опубликованные в учебной экономической литературе и в периодических изданиях.

Структурно курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

1. Методические основы планирования потребности предприятия в персонале

1.1. Цели, задачи, функции и место планирования потребности в персонале в системе внутрифирменного планирования предприятия

Рабочая сила, как трактуется в курсе экономики, - это совокупность физических и умственных способностей человека, его способность к труду. В условиях рыночных отношений «способность к труду» делает рабочую силу товаром. Но это не обычный товар. Его отличие от других товаров состоит в том, что он, во-первых, создает стоимость больше чем стоит сам, во-вторых, без его привлечения невозможно осуществить любое производство, в-третьих, от него во многом зависит степень (эффективность) использования основных и оборотных производственных фондов .

Планирование потребности в персонале должно дать ответы на следующие вопросы:

· сколько работников и какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);

· каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);

· каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

· каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития);

· каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию и привлечению персонала).

Основные задачи планирования потребности в персонале :

· разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими видами планирования;

· увязка кадрового планирования с стратегическим планированием организации;

· организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

· проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

· содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

· улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Планирование потребности в персонале включает в себя:

· прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

· изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его “освоению”;

· анализ системы рабочих мест организации;

· разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Планирование потребности в персонале обязательно должно быть основано на долговременных планах организации и включено в систему внутрифирменного планирования .

Самая распространенная ошибка при планировании потребности предприятия в персонале состоит в стремлении сосредоточиться на краткосрочных целях деятельности и нежелании скоординировать их с долговременными планами организации.

Проблемы кадрового планирования обусловлены:

1. Трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности.

2. Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы, единицы), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценка проделанной работы).

Планирование трудовых ресурсов включает в себя следующие этапы :

Первый этап: оценка наличных трудовых ресурсов, позволяющая судить о необходимых изменениях численности работников, основывается как на данных об объеме выполняемой работы, так и на анализе ее содержания. Целью такого анализа является уточнение задач по отдельным группам исполнителей и формирование адекватным квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

В экономической практике используется несколько методов анализа содержания работы. Это фотография рабочего времени, в ходе которой определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником и по результатам которой могут быть достаточно оценены степень целесообразности и роли значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда работники заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Второй этап: перспективная потребность в рабочей силе определяется путем прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации будущих целей предприятия. Эти цели могут быть связанны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Во всех этих случаях прогнозируется возможное изменение содержания и объема работ внутри предприятия и оценивается внешний рынок труда и имеющаяся на нем рабочая сила .

Второй этап предусматривает определение общего объема работ предприятия и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. Например, на предприятиях торговли общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым объемом и составом розничного товарооборота, а также номенклатурой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг покупателям. Определенное влияние на формируемый объем работ оказывают также размеры торговой площади и используемые торговые технологии (в первую очередь применяемый метод продажи товаров) .

Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т.е. на относительном обособлении различных видов деятельности торгового предприятия.

Затем, на третьем этапе, в соответствии с планируемой потребностью в трудовых ресурсах предприятием выполняется набор работников, заключающийся в создании остаточного количества кандидатов на все должности и специальности. Достаточность в каждом конкретном случае определяется степенью жесткости квалификационных требований. Набор ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы.

1.2. Факторы, влияющие на потребность в персонале, задачи и основы ее выявления, планируемые показатели

Основной целью управления численностью и составом персонала (также, как и выявления потребности предприятия в персонале) является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки .

Можно выделить следующие факторы, влияющие на потребность предприятия в персонале (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Факторы, влияющие на потребность предприятия в персонале

Их влияние на

Методы определения

Анализ тенденций, оценка

Анализ рынка

Анализ положения на рынке

Анализ экономических данных и процессов

Прогноз последствий, анализ принятых соглашений

2.1. Запланированный объем сбыта

Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.

2.2. Техника, технология, организация производства и труда

Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде

2.3. Текучесть кадров

Учет убытков

2.4. Простои

Определение доли текучести кадров и простоев

2.5. Стратегия профсоюза

Переговоры


1. Факторы, существующие вне предприятия.
1.1. Изменение конъюнктуры рынка		Сбытовые возможности предприятия Себестоимость
1.2. Изменение структуры рынка
1.3. Конкурентные отношения
1.4. Данные, определяемые экономической политикой
1.5. Тарифное соглашение
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)
Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции
Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших
Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства
Кадровая политика

1.3. Оценка количественной потребности в персонале

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций, изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый год.

Нормативный метод может быть проиллюстрирован следующей формулой:

P i =K i ОФ s (1+К оф),

где P i - потребность i-й категории работников;

K i - коэффициент поглощения;

ОФ s - основные фонды в базовом периоде;

К оф - прогнозируемый темп роста основных фондов.

Кроме того, могут применяться такие методы определения численности, как метод «типового предприятия», экспертных оценок, а также вероятностные методы.

Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ, предусматривает разработку и использование на предприятиях торговли определенной системы норм труда. Эта система может включать: нормы численности, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания.

Нормы численности определяют количество работников, необходимых для выполнения определенного объема работы. Такие нормы рекомендуется разрабатывать на крупных торговых предприятиях, имеющих широко диверсифицированную по регионам сеть магазинов одинаковой товарной специализации. Основным критерием дифференциации норм численности в этом случае может выступать объем товарооборота или размер торговой площади.

Нормы времени определяют необходимые затраты времени одного или группы работников на выполнение отдельных видов работ (в расчете на единицу работы). На предприятиях торговли такие нормы устанавливаются обычно на операциях вспомогательного торгово-технологического процесса (фасовка отдельных групп товаров, разгрузка отдельных видов транспорта и т.п.) Такие нормы выражаются в человеко-часах или человеко-минутах.

Нормы выработки определяют объемы работ в стоимостных или натуральных единицах измерения, которые должны быть выполнены одним или группой работников в течение определенного периода времени. Нормы выработки на предприятиях торговли устанавливаются обычно для основных профессий работников торгово-оперативного персонала (продавцов, контролеров-кассиров и т.п.).

Нормы обслуживания определяют необходимое количество единиц оборудования, площади, рабочих мест, которое должно быть обслужено одним или группой работников в течение смены или другого периода времени. На предприятиях торговли их устанавливают обычно для отдельных профессий вспомогательных работников (для механиков торгового оборудования, уборщиков и т.п.) .

Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприятия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема реализованных платных услуг, валового дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения профессионального и квалификационного состава работников, его соответствия объемам и сложности отдельных видов работ, выполняемых на предприятии.

Расчет плановой численности работников может быть осуществлен на основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и планового баланса рабочего времени. Второй метод используется обычно для определения потребности в продавцах, контролерах-кассирах, кассирах торгового зала, т.е. персонала, осуществляющего непосредственное обслуживание покупателей. При расчете их численности исходят из установленного в торговом зале количества рабочих мест работников отдельных профессий и режима работы магазина.

При планировании необходимого количества работников указанных профессий определяют явочную и среднесписочную их численность. Явочная численность представляет собой количество работников, которые ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить заполнение всех предусмотренных рабочих мест в течение всего времени работы магазина с учетом затрат времени на осуществление подготовительно-заключительных операций (выкладка товаров, подсчет выручки и т.п.) .

Расчет явочной численности работников указанных профессий проводится по следующей формуле:

Чя — явочная численность работников, чел.;

Рм—количество рабочих мест работников данной профессии, предусмотренное в торговом зале, един.;

Вм — объем времени работы магазина в неделю, часов;

Впз—объем времени, затрачиваемого на осуществление подготовительно-заключительных операций в неделю, часов;

Вр—плановый фонд рабочего времени одного работника в неделю, часов .

Среднесписочная численность представляет собой общее количество работников, которое необходимо магазину с учетом замены работников уходящих в отпуск, отсутствующих по болезни или по другим причинам. Она определяется путем умножения явочной численности на коэффициент замены временно отсутствующих работников. Этот коэффициент рассчитывается путем деления номинального фонда рабочего времени в периоде (т.е. полного числа рабочих дней в периоде) на планируемое число рабочих, дней одного работника в этом же периоде (с учетом планируемых невыходов на работу по уважительным причинам, предусмотренным действующим трудовым законодательством, коллективным трудовым договором или условиями индивидуальных трудовых контрактов). Расчет среднесписочной численности работников указанных профессий производится по следующей формуле:

Чс — среднесписочная численность работников, чел.; Чя — явочная численность работников, чел.; Рп — полное число рабочих дней в плановом периоде; Рр — планируемое число рабочих дней одного работника.

Рассчитанная плановая среднесписочная численность продавцов, кассиров, контролеров-кассиров может быть уменьшена с учетом выполнения части их работ работниками других должностей и профессий (если такая практика сложилась на предприятии).

По результатам расчета плановой потребности в работниках отдельных должностей, профессий и уровней квалификации на предприятии составляется штатное расписание. В нем отражаются также работники, занятые неполный рабочий день или неполную рабочую неделю (по таким должностям и профессиям показывается соответствующая доля штатной единицы).

Формирование персонала предприятия предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке в соответствующих учебных заведениях, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.

При решении задач управления движением персонала особое внимание должно уделяться предотвращению его текучести. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

Утп — уровень текучести персонала в периоде, %; Рс — число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.; Риа — число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.; Чс — среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы) .

1.4. Планирование качественной потребности в персонале

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Качественный состав работников характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.

Многие исследователи считают, что производительность труда квалифицированных рабочих, по сравнению с рабочими не имеющими квалификацию, выше в среднем на 15...25%.

Планирование качественной потребности в персонале начинают с проведения анализа профессионального и квалификационного уровня работников (путём сопоставления наличной численности по специальностям с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом ). При этом выявляется излишек или недостаток работников по каждой профессии (1.2).

Таблица 1.2

Анализ изменения структуры трудовых ресурсов

Социальное значение оптимального состава кадров по полу, возрасту, квалификации заключается в достижении лучших демографических условий, создании удовлетворенности взаимоотношений в коллективе между исполнителями и руководителями.

При формировании стабильных и работоспособных трудовых коллективов необходимо учитывать все эти качественные характеристики.

Далее, исходя из полученных результатов проведенного анализа, формируются планируемые квалификационные требования, предъявляемые к будущим работникам организации, и предполагаемая структура работников по профессиональному уровню.

Отбор обычно производится на основании информации о базовом и специальном образовании кандидата, уровню профессиональных навыков, стажа работы по специальности, возрасте и т.п.

Чаще всего при отборе используются такие методы, как собеседование, испытание, проверка кандидатов в центрах оценки.

Наиболее широко используемым методом является собеседование. Что касается испытаний, то существует достаточно много их видов. Один из них позволяет установить способности кандидата к выполнению предполагаемой работы путем прямой демонстрации навыков, другой вид - тестирование, позволяющее оценить уровень интеллекта, эмоциональной устойчивости, откровенности, уверенности в себе и т.д.

Подобные испытания целесообразны только в том случае, если существует значимая связь между оценками, получаемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.

Проверка кандидатов в центрах оценки производится в трех случаях, когда эти центры существуют как элементы рынка труда. В подобных центрах способность к выполнению связанных с работой задач устанавливают методами моделирования, при помощи психологических тестов и интервью.

Отбор кандидатов в центрах оценки обходится довольно дорого, поэтому используется в основном для претендентов на руководящие должности .

2. Анализ практики планирования потребности в персонале на ООО «Комплект»

2.1. Характеристика ООО «Комплект», анализ и оценка основных экономических показателей его деятельности

Объектом исследования курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью «Комплект».

ООО «Комплект» было образовано в октябре 2001 года, основной вид деятельности общества - производство и реализация мебели, пластиковых окон, дверей. Цены на производимую и реализуемую продукцию ООО «Комплект» аналогичны ценам конкурирующих фирм.

Общество является юридическим лицом, имеет расчётный счёт в банке, печать и штамп со своим наименованием. Основным обобщающим показателем финансовых результатов хозяйственной деятельности ООО «Комплект» является чистая прибыль.

ООО «Комплект» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, осуществляющим свою деятельность в соответствии с Уставом и законодательством Российской Федерации.

Высшим органом управления ООО «Комплект» является собрание участников. В его компетенции вопросы определения главных направлений предпринимательской деятельности, рассмотрение и утверждение смет, отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределения прибыли и определение порядка покрытия убытков и др.

Работа предприятия направлена на организацию комплексного обслуживания клиентов и способствующая формированию стабильной и обширной клиентской базы, а также привлечению на обслуживание новых клиентов. Предприятие имеет собственную розничную торговую сеть.

Целью деятельности ООО «Комплект» является получение прибыли в процессе производства и реализации мебельной продукции и удовлетворения существующего спроса на нее на рынке.

Схема структуры ООО «Комплект» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Комплект»

Уставный капитал предприятия сформирован в процессе образования общества в размере 10 000 рублей, и состоит из равных вкладов двух учредителей общества.

В 2004 году штат предприятия состоял из 41 сотрудников.

В ООО «Комплект» бухгалтерский учет ведется главным бухгалтером предприятия. Главный бухгалтер назначается на должность генеральным директором, обладает правами и наделен обязанностями, указанными в Федеральном Законе «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 г. № 129-ФЗ, и обобщенными в должностной инструкции.

Главный бухгалтер определяет вместе с руководителем предприятия учетную политику предприятия на текущий год, обеспечивает ведение бухгалтерского учета и своевременное составление бухгалтерской отчетности, ведет отдел кадров организации, а также в соответствии с приказом руководителя организации является кассиром (ведет кассовые операций).

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности , представленные в таблице 2.1, позволяют сделать вывод об устойчивом росте выручки от реализации продукции и полученной прибыли от реализации (в 2002 году выручка от реализации продукции выросла по сравнению с 2000 г. более чем в 6 раз и составила 75 578 тыс. руб.).

Таблица 2.1

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Комплект» за 2002-2004 гг.

Основным бухгалтерским документом, представляющим результаты деятельности предприятия за определенный период, является Отчет о прибылях и убытках (форма № 2). Проведем анализ динамики выручки от реализации продукции ООО «Комплект» за 2002-2004 гг. (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Анализ динамики выручки от реализации продукции ООО «Комплект»

за 2002-2004 гг.

1. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

(в сопоставимых ценах)

2. Абсолютный прирост, тыс. руб.

2. Темп роста, в %

а) к предыдущему году (сравнение цепное)

б) к 2002 году (сравнение базисное)

3. Темп прироста, в %

а) к предыдущему году (сравнение цепное)

б) к 2002 году (сравнение базисное)

Показатели

Рис. 2.2. Динамика выручки от реализации продукции

ООО «Комплект» за 2002-2004 гг.

На основании данных, представленных в таблице 2.2 и рисунке 2.2, можно сделать вывод, что сумма выручки от реализации продукции ООО «Комплект» за 2002-2004 гг. выросла на 64 189 тыс. руб. (с 11 389 тыс. руб. в 2002 г. до 75 578 тыс. рублей в 2004 г.), т.е. на 564 %, при этом основной рост суммы выручки произошел за период с 2002 по 2003 гг. (сумма выручки увеличилась на 41 880 тыс. руб., или на 368%). А по сравнению с 2003 годом объем реализации возрос на 22 309 тыс. руб.

2.2. Анализ системы внутрифирменного планирования и планирования персонала, показателей потребности в персонале

В ООО «Комплект» для планирования показателей деятельности используется бюджетирование.

Руководитель каждого подразделения несет ответственность за полученные доходы в ходе производственно-хозяйственной деятельности подразделения и целесообразность понесенных расходов.

Для каждого подразделения разрабатываются плановые бюджеты доходов и расходов, в рамках которых руководители центров ответственности имеют возможность самостоятельно принимать решения. Эффективность работы подразделения оценивается путем сравнения плановых и фактических показателей бюджетов.

Процесс разработки бюджетов организован в ООО «Комплект» следующим образом: руководители центров ответственности разрабатывают бюджеты продаж, расходов и сводные бюджеты доходов и расходов на месяц, квартал в следующие сроки:

До 30 числа последнего месяца квартала разрабатывают бюджеты на следующий квартал (например, до 30 марта разрабатывают бюджеты на 02 кварталтекущего года);

До 30 числа каждого текущего месяца разрабатывают бюджеты на следующий месяц (например, 30 января формируется бюджеты на февраль).

Директор рассматривает сформированные бюджеты центров ответственности в течение 5 дней, вносит необходимые изменения и утверждает их. Утвержденные бюджеты продаж, бюджеты доходов и сводные бюджеты доходов и расходов всех подразделений ООО «Комплект» являются основной для планирования общих доходов ООО «Комплект», формирования плана закупок, складских остатков и расходов предприятия.

Объем будущих продаж (объем реализованных товаров), утвержденный в бюджете продаж, дает руководителю подразделения ориентир в работе, представление о той доле рынка, которую подразделение должно стремиться завоевать.

Бюджет продаж - это операционный бюджет, который содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида товаров (продукции).

Бюджеты продаж выражаются как в денежных, так и в физических единицах, и помогают определить влияние цены, объема производства и инфляции на потоки наличных денежных средств предприятия.

Бюджет продаж в дальнейшем станет основной для планирования бюджета закупок на предприятии.

Объем будущих расходов на продажу продукции обобщается в бюджете расходов подразделения. Бюджет расходов - это операционный бюджет, который содержит информацию о запланированных расходах центра ответственности в текущем отчетном периоде.

Следующим бюджетом для руководителя центра ответственности является сводный бюджет доходов и расходов, который обобщает доходы и расходы подразделения и дает представление о сумме полученной прибыли в ходе деятельности подразделения. В данном случае бюджет доходов и расходов служит ориентиром руководителю подразделения ООО «Комплект» как руководителю центра прибыли.

Процесс бюджетирования на ООО «Комплект» состоит не только в формировании бюджетов, но и в контроле за их исполнением и определении причин отклонений от планируемых показателей.

Бюджетный контроль - это процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых корректив.

Для этого руководители центров ответственности до 05 числа месяца, следующего за отчетным, должны предоставлять директору фактический бюджет продаж по номенклатурным позициям (его можно сформировать на основе отчета «Анализ продаж», формируемого в программе «1-С: Предприятие»), фактический бюджет расходов и фактический бюджет доходов и расходов.

Руководитель каждого из подразделений ООО «Комплект», как руководитель центра доходов, имеет возможность контролировать объемы продаж товаров с целью увеличения показателей выручки от реализации, что является эффективным средством стимулирования персонала подразделения и ориентации его на результат.

Результативность деятельности каждого центра доходов ООО «Комплект» оценивается на основе достигнутого оборота реализации товаров.

Руководитель каждого из подразделений ООО «Комплект», как руководитель центра расходов, имеет возможность контролировать уровень затрат на подразделении с целью их минимизации для достижения максимального объема прибыли.

Руководитель каждого центра ответственности, стремясь увеличить выручку от реализации товаров, снизить затраты по текущей деятельности и увеличить прибыль подразделения, имеет заинтересованность в результатах своего труда, становится более инициативным, помогает высшему руководству компании увидеть «проблемные» участки деятельности предприятия и предложить пути решения возникающих проблем.

В действующей системе планирования на ООО «Комплект» нет четко выраженной системы планирования потребности предприятия в персонале, планирование численности происходит на краткосрочную перспективу исходя из среднесписочной численности персонала на момент формирования бюджетов доходов, расходов и бюджета доходов и расходов на предстоящий месяц и квартал.

2.3. Анализ методов планирования количественной потребности в персонале на ООО «Комплект»

ООО «Комплект» самостоятельно формирует трудовой коллектив, способный в условиях полного хозяйственного расчета, самофинансирования, на началах самоуправления достигать высоких конечных результатов, обеспечивает соответствие кадров требованиям современного производства, развивает у работников деловитость и ответственность за решения производственных задач.

Наличие трудовых ресурсов хозяйства представляет собой сумму фактической численности постоянных, сезонных и временных рабочих, руководителей и специалистов.

В настоящее время в ООО «Комплект» работает 41 человек. Средний возраст работающих составляет 37 лет (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Наличие и обеспеченность трудовыми ресурсами

ООО «Комплект» за 2002-2004 гг.

В целом среднегодовая численность работников в 2004 году возросла по сравнению с 2002 годом на 52 %, что составляет 14 человек (рис.. 2.3).

Рис.2.3. Динамика среднегодовой численности работников ООО «Комплект» за 2002-2004 гг., чел.

Определяющее значение характеристики качественного состава трудовых ресурсов имеет систематическое изучение их движения и текучести. Постоянный состав кадров является важной предпосылкой более полного использования рабочего времени, роста производительности труда.

Анализ движения рабочей силы осуществляется по определенной системе показателей, связанных с приемом и увольнением работников (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Динамика показателей движения рабочей силы ООО «Комплект»

за 2002-2004 гг.

Интенсивность притока или оттока рабочей силы определяется отношением числа прибывших и выбывших работников за анализируемый период к общей среднегодовой численности работников.

В ООО «Комплект» коэффициент притока в 2004 году составляет 10 %, а коэффициент оттока 2%, что благоприятно характеризует изменения численности персонала предприятия. Все сотрудники ООО «Комплект» увольняются по собственному желанию, увольнений за нарушение трудовой дисциплины не было.

Для учета полноты использования трудовых ресурсов на предприятии необходимо вести учет рабочего времени и оценивать эффективность его использования.

Для учета рабочего времени используют графики работы, в которых отмечаются дни и продолжительность работы каждого работника индивидуально. Сопоставление максимально возможного рабочего времени и отработанного времени характеризует степень его использования. Рассмотрим этот показатель в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Полнота использование трудовых ресурсов ООО «Комплект»

за 2002-2004 гг.

Как видно из таблицы 2.6. за 2002-2004 гг. использование фонда рабочего времени эффективно и составляет в среднем 98%.

За 2002-2004 гг. произошло увеличение значения коэффициента использования годового фонда рабочего времени (на 2%).

Планирование количественной потребности в персонале происходит на ООО «Комплект» методом проектирования.

Финансовый директор ООО «Комплект» на основе тенденций предыдущего периода (как правило, прошлого года) планирует потребность в персонале предприятия на ближайший квартал.

При этом среднесписочная численность предприятия за 2002-2004 гг. практически не менялась, поэтому планирование потребности в персонале происходит только для замены выбывающих работников.

2.4. Анализ методов планирования качественной потребности (качественного состава) в персонале на ООО «Комплект»

В ООО «Комплект» в 2002-2004 гг. соблюдается оптимальный состав кадров по полу и возрасту (рис. 2.4.), что сказывается на формировании благоприятного климата в коллективе и создании удовлетворенности взаимоотношений между исполнителями и руководителями.

Рис. 2.4. Структура среднегодовой численности персонала

ООО «Комплект» в 2002-2004 гг. по половому признаку

Развитие производства в конечном итоге определяется тем, что насколько оно обеспечено рабочей силой по каждой категории, профессии, какова ее квалификация. Рассмотрим численность работников по категориям за последние 3 года (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Анализ изменения структуры трудовых ресурсов

Как видно из таблицы 2.6, наибольший удельный вес в структуре персонала ООО “Комплект” занимают рабочие (в 2004 году их доля составила 61%), затем управленческий персонал (в 2004 году он составлял 27 % от общей численности работников) и обслуживающий персонал (в 2004 году - 12%, рис. 2.5.).

Анализ таблицы 2.7 показывает, что численность сотрудников ООО «Комплект» увеличилась в 2004 году по сравнению с 2002 годом на 14 человек (52%), при этом численность рабочих увеличилась в 2004 году по сравнению с 2002 годом на 10 человек (на 67 %), численность управленческого персонала - на 2 человека (на 22%) и численность обслуживающего персонала также на 2 человека (на 67%).

Что касается состава персонала ООО «Комплект» по уровню образования, то около 68% сотрудников имеют высшее профессиональное образование (в 2004 году из 41 человека 28 имеют высшее профессиональное образование, табл. 2.8). Это очень хороший показатель, так как производительность труда квалифицированных работников, по сравнению с работниками, не имеющими квалификацию, выше в среднем на 15%.

Таблица 2.8

Состав персонала ООО «Комплект» по уровню образования

за 2002-2004 гг.

Планирование качественной потребности в персонале на ООО «Комплект» финансовый директор начинает с проведения анализа профессионального и квалификационного уровня работников.

На ООО «Комплект» предпочитают нанимать работников, имеющих высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее трех лет.

При формировании качественного состава и планировании набора персонала предпочитают принимать на работу специалистов в возрасте до 40 лет.

Особое внимание при планировании качественной потребности в персонале уделяется повышению квалификации собственных работников. Для этого работников направляют на семинары и специальные курсы.

2.5. Выводы проведенного анализа: оценка эффективности действующей на предприятии практики планирования потребности в персонале

Как показал проведенный во второй главе курсовой работы анализ, на ООО «Комплект» отсутствует система планирования количественной и качественной потребности в персонале.

Планирование численности на ООО «Комплект» происходит на краткосрочную перспективу исходя из среднесписочной численности персонала на момент формирования бюджетов доходов, расходов и бюджета доходов и расходов на предстоящий месяц и квартал.

Отсутствие системы планирования потребности в персонале на ООО «Комплект» связано с относительно постоянным составом работников предприятия и отсутствием резких изменений в финансово-хозяйственной деятельности организации.

3. Предложения по перестройке практики планирования потребности в персонале на ООО «Комплект»

Анализ использования трудовых ресурсов ООО «Комплект» за 2002-2004 гг. позволяет сделать вывод о том, что на предприятии трудовые ресурсы используются эффективно, создана оптимальная структура персонала по полу, возрасту и уровню образования, что сказывается на формировании благоприятного климата в коллективе и создании удовлетворенности взаимоотношений между исполнителями и руководителями.

Для четкой регламентации долгосрочных целей необходимо, помимо краткосрочных, формировать и долгосрочные планы развития ООО «Комплект», на срок, равный три года и год.

В систему долгосрочного планирования ООО «Комплект» необходимо включать планирование потребности предприятия в персонале.

Особое внимание при этом необходимо уделять повышению производительности труда работников.

Увеличение производительности труда является основным фактором повышения экономической эффективности производства продукции. Производительность труда выражает степень эффективности процесса труда. Рост ее проявляется в увеличении количества продукции, выработанной в расчете на 1 среднего работника, в единицу времени или в экономии времени, затрачиваемого на единицу продукции.

Представим динамику среднегодовой производительности труда ООО «Комплект» в 2002-2004 гг. (табл. 3.1).

Таблица 3.1.

Динамика среднегодовой производительности труда ООО «Комплект»

в 2002-2004 гг.

Данные таблицы 3.1. свидетельствуют об увеличении за 2002-2004 гг. в ООО «Комплект» среднегодовой производительности труда на 1 421,55 тыс. руб., что положительно характеризует деятельность предприятия и показывают, что темпы проста производства продукции намного превышают темпы роста численности сотрудников.

Рис. 3.1. Динамика увеличении среднегодовой производительности труда

ООО «Комплект» за 2002-2004 гг.

Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:· разработку программы мероприятий по привлечению персонала;· разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;· расчёт финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;· реализацию оценочных мероприятий· разработку программ развития персонала;· оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Определить необходимую численность работников торгового предприятия и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа развития предприятия (планируемый объем товарооборота), планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Можно еще одно направление планирования потребности предприятия в персонале и повышения производительности продукции ООО «Комплект» - материальное стимулирование работников в виде премий. В настоящее время на предприятии действует повременная форма оплаты труда, согласно которой заработная плата определяется исходя из количества проработанного времени и установленных тарифных ставок или окладов.

Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности труда, чтобы заработная плата выполняла свою стимулирующую функцию, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском продукции, для чего можно ввести систему премирования.

Можно выделить следующие особенности эффективного использования системы премирования:

Премии не должны быть распространенными, поскольку их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство.

Должен существовать приемлемый метод расчета размера премии.

Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий.

Необходимо справедливо подходить к премированию сотрудников (например, внедрять на предприятии систему премирования только для менеджеров отдела сбыта, занимающихся поиском клиентов и увеличивающим объем реализации продукции, неправомерно, так как в производстве этой реализованной продукции участвует весь персонал предприятия).

Существуют следующие способы экономического стимулирования работников предприятия:

-комиссионные с объемов продаж ;

-премия за вклад в общую прибыль ;

-система долевого участия в прибыли ;

-премии за сверхурочную работу и т.д.

Основная задача распределения заработка заключается в том, чтобы правильно учесть вклад каждого работника в общие результаты работы предприятия.

Вышеуказанные вопросы можно решить при применении бестарифной системы оплаты труда. Бестарифная система оплаты труда представляет собой такую систему, при которой заработная плата всех работников представляет собой долю каждого работающего в фонде оплаты труда.

Бестарифная система оплаты труда используется в условиях рыночной экономики, важнейший показатель которой по каждому предприятию является объем реализованной продукции и услуг. Чем больше объем реализованной продукции, тем более эффективно работает данное предприятие. Следовательно, и заработная плата корректируется в зависимости от объема производства. Эта система используется для работников с повременной оплатой труда.

Механизм расчета фактической заработной платы по бестарифной системе оплаты труда включает в себя следующие этапы:

1) рассчитывается квалификационный уровень работника предприятия, бал устанавливается как частное от деления фактической заработной платы работника за прошлый период и минимального уровня заработной платы;

2) предоставляется количество отработанных человеко-часов;

3) рассчитывается коэффициент трудового участия (КТУ), КТУ выставляется всем работникам, включая директора, раз в год, в квартал;

4) рассчитывается количество баллов, заработанных всеми работниками подразделения. Количество баллов равно общей сумме баллов, заработанных всеми работниками;

5) рассчитывается доля оплаты труда приходящаяся на один балл как частное от фонда оплаты труда по предприятию и числа баллов по всему предприятию;

6) определяется фактическая заработная плата путем умножения доли оплаты труда на количество баллов каждого работника.

Кроме того, следует отметить, что деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Перечислим наиболее важные способы мотивации:

- Поощрение чувства сопричастности .

- Подбор работы под исполнителей .

- Экономическая мотивация .

- Мотивация отстающих работников .

- Возможность обучения .

В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Вовсе не очевидно, что именно удовлетворенность ведет к улучшению работы. Перспектива получения удовлетворения в будущем может оказаться гораздо более сильным мотивирующим фактором. Существуют неоспоримые доказательства того, что интенсивная мотивация повышает производительность .

Поощрение чувства сопричастности заключается в том, что человек - существо социальное, и одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо . Многие люди также считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Эти потребности могут быть удовлетворены наилучшим образом в атмосфере, созданной стилем руководства, который ориентирован на работника.

Возникающее у сотрудников чувство вовлеченности в процессы, происходящие в фирме, - это не просто вопрос организации, это еще и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает на данном предприятии уже долгое время, эта связь будет являться к тому же чем-то историческим, характеризующим значительный отрезок их собственной жизни.

Для того чтобы всячески поддержать эти положительные эмоции и в то же время компенсировать возможные отрицательные, необходимо стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни работников. Например, поощрять создание всевозможных спортивных клубов (например, футбольной команды), организовывать и поддерживать празднование дней рождения сотрудников и различных торжеств и т.д.

Заключение

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Планирование потребности предприятия в персонале - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Планирование качественной и количественной потребности предприятия в персонале включает в себя следующие этапы:

1. Оценка имеющихся трудовых ресурсов. Коллектив оценивается по количественным и качественным показателям.

2. Оценка будущих потребностей (исходит из стратегических целей предприятия, а также из краткосрочных задач).

3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов, мероприятия по найму, подготовке и продвижению кадров.

Оценка будущей количественной потребности в рабочей силе производится различными методами.

К наиболее распространенным методам построения моделей прогноза потребности в рабочей силе относятся эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

Широко используются нормативные методы, когда исчисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу, как функцию объема производства, основных фондов и т.д.

Планирование качественной потребности в персонале - наиболее сложный вид прогноза, так как должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Планирование качественной потребности в персонале начинают с проведения анализа профессионального и квалификационного уровня работников для выявления излишка или недостатка работников по каждой профессии. Далее, исходя из полученных результатов проведенного анализа, формируются планируемые квалификационные требования, предъявляемые к будущим работникам организации, и предполагаемая структура работников по профессиональному уровню.

Полученную структуру корректируют с учетом внедрения новой техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции.

Разработка данных квалификационных требований позволяет в дальнейшем произвести отбор работников, имеющих наилучшую квалификацию и достаточный опыт для выполнения работы на конкретной должности.

Анализ использования трудовых ресурсов объекта исследования курсовой работы (ООО «Комплект») за 2002-2004 гг. позволяет сделать вывод о том, что на предприятии трудовые ресурсы используются эффективно, создана оптимальная структура персонала по полу, возрасту и уровню образования, что сказывается на формировании благоприятного климата в коллективе и создании удовлетворенности взаимоотношений между исполнителями и руководителями.

Однако на ООО «Комплект» отсутствует четкая система планирования количественной и качественной потребности в персонале, что негативно сказывается на долгосрочном развитии предприятия.

Перестройку действующей на предприятии системы планирования потребности в персонале необходимо начинать с перестройки общей системы внутрифирменного планирования ООО «Комплект».

В ООО «Комплект» построение планов и бюджетов осуществляется на период времени, равный месяцу и кварталу, на предприятии отсутствует среднесрочное и долгосрочное планирование.

В настоящее время, в условиях жесткой конкуренции, организация должно находится в постоянном развитии и поиске путей увеличения объемов производства и продаж и завоевания новых рынков сбыта.

Для четкой регламентации долгосрочных целей необходимо формировать долгосрочные планы развития ООО «Комплект», на срок, равный три года и год.

В систему долгосрочного планирования ООО «Комплект» необходимо включать планирование потребности предприятия в персонале, особое внимание при этом необходимо уделять повышению производительности труда работников.

Можно отметить еще одно направление планирования потребности предприятия в персонале и повышения производительности продукции ООО «Комплект» - материальное стимулирование работников в виде премий.

Список литературы

1. Агеева И.Ю., Халевинская Е.Д. Финансовый анализ в аудиторской деятельности // Аудит и финансовый анализ. - 1999. - №1. - с.18-96.2. Анализ прибыльности продукции. - М.: Дело, 1996.3. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник для вузов.- М., 1998. - 234 с.4. Артеменко В.Г. Финансовый анализ: учеб. Пособие. - М.: Диа, 2001. - 128 с.5. Балабанов И.Т., Степанов В.Н., Эйбшиц Е.В. Анализ расчета рентабельности продукции // Бухгалтерский учет. - 2003. - №3. - с.30-34.6. Бернстайн Э., Леопольд А. Анализ финансовой отчетности: Теория, практика и интерпретация / Пер. с англ. Соколов. - М.: Финансы и статистика, 1996, 624 с.7. Бреславцева Н.А. Управление финансовыми результатами и налогообложением с помощью бухгалтерских балансов // Финансы. - 2002. - №12. - с.52-54.8. Васин Ф.П. Управленческий учет: учеб. Пособие. М. - Изд-во Финансовой Академии при Правительстве РФ, 1996. - 98 с.9. Гусев А.В., Глебова О.П., Сычева И.В. Принципы и методы моделирования безубыточности деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ. - 2003. - №2. - с.19-23.10. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. - М.: Изд-во «ДИС», 2002. - 208 с.11. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной, -М.: Аудит: ЮНИТИ, 2001.12. Ефимова Е.К. Финансовый анализ, 3-е изд., перераб. и дополненное, М.: Бухгалтерский учет, 1999. - 352 с.13. Зайцев Г.Г. и др. «Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент)». Санкт-Петербург,1999г.14. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ хозяйственного состояния предприятия. -Изд. 3-е. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. - 216 с.15. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учеб. пособие - М.: Изд-во «Дело и сервис», 1998. - 304 с.16. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент. Часть 3. Управление персоналом». Москва, 1999г.17. Липатова И.В. Анализ доходности предприятия // Финансы. - 1997. - №12. - с.17-20.18. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. - М.: «Приор», 2003. -158 с.19. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М., 1993.20. Николаева С.А.. Особенности учета затрат производства в условиях рынка: система директ-костинг. - М., 1993.21. Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» - Минск ООО «Новое знание», 2003. - 686с.22. Финансовый анализ деятельности фирмы. - М.: Ист-Сервис, 1995. - 240 с.23. Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов / Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др., под ред. Г.Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004 г. - 518 с.24. Шеркунов В.П., Чистяков Ю.В. Финансовые результаты деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ. - 2003. - №1. - с.122-138.25. Шишкин П.Р. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческом предприятии - М., Изд-во Финансы и статистика, 2002.

Статьи по теме